Управление знаниями и обучение в контексте организации

Керування знаннями

Безперервне навчання

Наукові статті

Наука

Управление знаниями и обучение в контексте организации

Доклад на 3-й E-Learning конференции, Коимбра, Португалия, 7-8 сентября 2006 г.

РЕЗЮМЕ

За последние десятилетия обучение и знания стали ключевым фактором успеха в международной конкуренции, в результате чего нематериальные и неосязаемые ресурсы стали опережать по важности материальные и видимые. Внедрение практик и мероприятий управления знаниями (knowledge management - KM) дает компаниям возможность максимизировать стоимость знания, которым они владеют. Повышается способность к обучению, возможности приспосабливаться к изменениям окружающего мира, опережать конкурентов. Учиться легче и быстрее – вот ключевые особенности данного контекста, перемещающего акцент в сторону впитывания знания, скорости реакции на изменения и быстрого применения вновь полученных навыков и изученных методик на практике. Процесс обучения теперь сосредоточен на получении навыков, ориентированных на практику. Квалифицированные работники, как ожидается, будут тратить силы на поддержание своей квалификации на уровне сегодняшнего дня, генеря новые и лучшие идеи. Единственный ограниченный ресурс сейчас – время – время на обучение и на адаптацию к постоянным изменениям.
Настоящая статья посвящения управлению знаниями и обучению в организациях. Рассматриваются понятия скрытого и явного знания, а также корпоративного обучения и специфики знания работников. Основной вопрос статьи – взаимосвязь между KM и обучением. Эта связь подтверждается исследованием на основе опроса компаний, применяющих KM - технологии.

1. ИЗМЕРЕНИЕ ЗНАНИЯ

Концепция и природа знания находятся в центре интересов двух теорий, как обучения, так и управления знаниями. [6] связывает знания с обучением. Знание определяется как «возможность или потенциал для действий или принятий решений у человека, группы или организации» В свою очередь, обучение – это процесс, приводящий к изменениям в этом состоянии, к изменениям в понимании, решениях или действиях.
Большинство авторов выделяют две основных категории знания – явное и скрытое. Например, в [11] указывается, что явное знание может быть описано на формальном языке и передано другим людям, а скрытое может быть охарактеризовано как персональное знание, связанное с личным опытом и такими неосязаемыми факторами, как личные убеждения, перспективы и ценности. В [13] скрытое знание определяют как персональное, контекстно-зависимое знание, которое трудно описать, формализовать и передать, оно хранится у человека в голове. Скрытый компонент развивается в основном практически, методом проб и ошибок, в то время как явное знание – это компонент, который может быть кодифицирован и передан в виде систематического или формального описания: документов, баз данных, веб-страниц, электронных писем, диаграмм и т.д.
Как указано в [10], создание нового знания в общем пространстве знаний организации требует участия практиков знания, инженеров знания, чиновников знания, которые составляют «команду генерации знания», и которых можно охарактеризовать одной фразой – они «работают головой». Последнее – основная характеристика «рабочих знания» (или «знатоков»), как описано в [4]. В настоящее время «знатоки» признаются основной составляющей рабочей силы. Их работа ориентирована на создание, использование и распространение знания. Они хорошо образованы, опытны, их берут на работу именно за знания и способность к постоянному обучению. Для «знатоков» очень важно непрерывно расширять и углублять свои знания и возможности. Вот важнейшие характеристики «знатоков», согласно [1]:
- склонность к обучению – поиск возможностей учиться новому.
- интегральная компетентность – широкий спектр доступа к информации, сопровождающийся способностью идентифицироваться, ассимилироваться, понимать и действовать согласно получаемым данным.
- критическое мышление – способность ощущать данные, оценивать их, судит о надежности и точности.
- информационная грамотность – способность определять полезность информации, находить источники, оценивать, интегрировать, использовать и эффективно обмениваться ею.
- умение учиться – способность обучаться быстро, эффективно, непрерывно, для того, чтобы в полной мере выполнять свои рабочие обязанности.

2. УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ И ОБУЧЕНИЕ

Как утверждается в [2], управление знаниями надо начинать с перефокусировки корпоративного обучения на развитие способностей к творчеству, изменения однобокого восприятия внешнего мира и взаимоотношений с ним. В [4] описывается, как компании должны управлять самотрансформацией кружков знания, помогая отбрасывать знание, утратившее актуальность, обучая созданию нового знания, создавая новые приложения и превращая инновации в организованный процесс. Это – самое трудное место для теоретиков корпоративного обучения. Широко распространено мнение, что обучение состоит из двух составляющих – получения ноу-хау, чтобы решать определенные проблемы, и создание новых парадигм для опровержения существующих. Эти виды обучения соотносятся с одинарным и двойным циклами обучения (Рис.1). Кроме того, широко распространено мнение, что «корпоративное обучение – это адаптивно меняющийся процесс, учитывающий прошлый опыт, направленный на развитие или модификацию процедур, и поддерживаемый корпоративной памятью» ([10]).

Рис.1

Governing knowledge: the DOKB – руководящее знание: распределенная корпоративная база знаний
Action – действие
Event and conditions – события и условия
Single-Loop learning – одинарный цикл обучения
Error Elimination – устранение ошибок
Theories – теории
Epistemic problem – гносеологическая проблема (необходимость осознания)
Double-Loop learning – двойной цикл обучения

В [5] указывается, что литература по корпоративному обучению дает много примеров структур, которые описывают циклы поведенческих процессов принятия решения, действия, обратной связи, согласования и последующего нового действия. В процессе принятия решения используется предыдущее знание, как руководящее знание – Распределенная Корпоративная База Знаний (Distributed Organizational Knowledge Base - DOKB). DOKB фактически соединяет все структуры корпоративного знания – нормативы бизнес-процессов, планы, положения корпоративной культуры, организационную стратегию, политики, процедуры и информационные системы. Она используется как основа для производства нового знания в одинарном или двойном цикле обучения.
Знание и обучение идут рука об руку в организациях, базирующихся на знаниях. В [1] описывается, что в структуре корпорации нового типа (т.н. Интеллектуальные Комплексные Адаптивные Системы - ICAS), помимо различных рабочих групп, должно быть четыре основных центра:
1) Операционный центр
2) Центр знаний
3) Центр обучения
4( Центр управления карьерой

Центр знаний обеспечивает поддержку управления знаниями в ICAS, это основное место для сосредоточения корпоративной информации, знания и опыта. Это могут быть: базы данных, справочники, результаты аудита знаний, эксперты по тематике, сообщества, порталы знаний, соответствующая технология, учебные материалы, практические рекомендации, резюме, библиотеки ресурсов. Центр знаний – это критический интегрированный ресурс корпорации, который помогает всем сотрудникам в нахождении информации и людей, обладающих необходимым знанием. С другой стороны, для целей Центра обучения необходимо быть уверенным, что все корпоративные компетенции, опыт сотрудничества и групповой работы надежно сохранены, поскольку люди приходят и уходят из организации. Поддерживается сопровождение виртуальной обучающей сети, осуществляется идентификация знания следующего поколения, которое необходимо корпорации для удержания своего конкурентного преимущества, и т.д.
Как показано на рис.2, создание и применение знаний в основных организационных процессах – двигатель на пути к обогащению. Спираль обучение-знание-стоимость предполагает, что рынок – это основной арбитр в оценке знания. Намерения клиентов покупать меняют среду, и компания, базирующаяся на знании, должна ответить на это производством нового, более ценного, продукта. Обратная связь по рынку определяет, какие изменения нужны в продукте, и стимулирует обучение для внедрения новых знаний в процесс производства нового продукта. Цикл возобновляется с каждым ответом рынка, и трансформация обучения в знание демонстрирует фундаментальную связь между обучением, знанием и стоимостью [7].

Рис.2. Спираль обучение-знание-стоимость (Хаусел, 2001)

В соответствии с [5] жизненный цикл знания подкрепляется стратегией управления знаниями, которая должна включать как социальные, так и технологические параметры, как со стороны спроса, так и со стороны предложения. Авторы приводят несколько примеров процессов управления знаниями, где психология противопоставлялось технологии, или спрос (производство знания) противопоставлялся предложению (интеграция знания). И все же необходимо подчеркнуть, что обучение – это важнейший элемент процесса внедрения управления знаниями (Табл.1).

Таблица 1: Процессы управления знаниями (KM)

	Сторона спроса KM	Сторона предложения KM
Социальные параметры (люди и процессы)	Индивидуальное обучение Групповое обучение Инновации и управление коммуникациями Обучающие сообщества Think thanks (обмен идеями в онлайне) Управление планированием	Учебные программы Сообщества практиков Снимки знаний Рассказы Мероприятия по культуре КM Управление операциями
Технологические параметры (IT)	Порталы знаний Инструменты для управления инновациями ПО для групповой работы o приложения для совместной работы o инструменты для виртуальных учебных групп o электронная почта-mail Списки рассылок и дискуссии	Информационные порталы Интранет Управление информацией Управление производством продукта Управление контентом Визуализация ПО групповой работы

3. УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ И E-LEARNING – ОБЩИЕ ЭЛЕМЕНТЫ

Преобразование обучения в e-learning и управление знаниями проистекает, по сути, из ответа на один вопрос – «как организация сможет учиться быстрее». Или, «e-learning и KM – приметы новаторского цикла управления» [3]. Главный акцент в электронном обучении и управлении знаниями – это помочь пользователям оптимизировать процесс получения знаний. Управление знанием и управление обучением – это две взаимодополняющие дисциплины, которые все больше сближаются и поддерживаются на инициативных и динамичных предприятиях [12]. Как e-learning, так и KM стратегии зависят от нематериальных вещей – людей, мотивации, доверия, корпоративной культуры, межличностных связей и зависимостей
По сути, как указано в [8], факт перекрытия между электронным обучением и управлением знаниями в настоящий момент широко признан и наиболее продвинутые предприятия уже находятся в процессе интеграции их для более рационального использования ресурсов и исключения дублированных процессов. Моррисон объясняет, что e-learning и управление знаниями делают одно и то же, но немного по-разному. Электронное обучение тоже обеспечивает получение знания, но обработанного экспертами, прошедшего процесс педагогического дизайна и представленного в виде законченной структуры, в то время как управление знаниями предоставляет «сырое», менее обработанное знание.
В [12] раскрывается концепция KM совмещенная с задачами электронного обучения для создания практически идеального корпоративного обучения – через смешанное обучение, справочники навыков, интеграцию с проведением курсов. Элементы E-learning и КМ сходятся, чтобы создать новую парадигму, звучащую как «работай, пока учишься, учись, пока работаешь». Далее, презентована система электронного обучения как часть корпоративного портала, предоставляющая возможность электронного обучения, менторинга, сообществ практиков, помощи в доступе к контенту и процессам, представленным на корпоративном портале.

Как предполагается в [1], КМ должен обеспечить многие из условий, необходимых «знатокам», например, для создания культуры обмена знаниями, открытых коммуникаций. Управление знаниями – это не какое-то отдельно стоящее закрытое решение. Важно уйти от старого образа мыслей, что знание может быть передано только через обучение, книги и т.п. Вместо этого надо уделить внимание менее формализованной и систематизированной стороне знания, и начать концентрироваться на очень субъективных элементах: интуиции, использовании метафор, впечатлений, опыта.
Как было сказано выше, очень важно для организации учится быстрее, поскольку время – единственный ресурс, который нельзя увеличить. Для многих учеников одним из важнейших негативных факторов участия в электронном обучении является недостаток времени, предоставленный на обучение в рабочие часы. Во многих организациях электронное обучение доступно как часть рабочей среды, и почти не требует, а порою и вообще не требует, разрешения руководителя. Но трудность состоит в том, что если запланировать обучение на рабочее время, оно может прерываться обычной деловой активностью, например, телефонными звонками или сообщениями электронной почты. Поэтому многие могут выбрать, или вынуждены будут выбрать вариант с обучением дома после работы.
В этом отношении следует отметить роль сообществ практиков для ускорения обучения. В [14] объясняется, что группы важны, как в отношении того, что изучают, так и в отношении того, как изучают. Сообщества увлекают обменом идеями, предположениями, теориями, что открывает участникам возможности посмотреть на ситуацию с другой стороны. Непрерывная обратная связь в сообществах позволяет привязать дискуссии и диалоги к конкретным результатам, генерируя новые пути понимания системы. Сообщества запускают процесс трансформации скрытого знания и распространения его среди участников. Учебные сообщества создаются с целью передачи ноу-хау от экспертов к новичкам.

4. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Авторы предприняли исследование технологий управления знаниями, используемых в компаниях. В исследовании были использованы результаты 77 других исследований, проведенных в основном в крупных холдинговых структурах, с числом сотрудников от 2000 до 320000, некоторые из которых оперируют на высокодисперсных международных рынках. Распределение по видам деятельности: IT (более 30%), фармацевтика (14%), инжиниринг (10%), химия и нефть (10%), консалтинг (9%), авиаперевозки, производство автомобилей, банки, исследовательские организации.
Интересно отметить, что в большинстве исследований авторы больше исследовали социальные и организационные методики, а не технологии. Поэтому акцент в большей части исследований смещен на технологии, задействующие социальные взаимодействия и коммуникации. В основном рассматриваются технологии публикации и передачи знаний. В 75% случаев обсуждаемые технологии КМ реализуют передачу знаний, групповую работу, извлечение знаний. Одними из наиболее обсуждаемых являются сообщества практиков, решения для электронного обучения, корпоративный интранет и портал знаний или корпоративный информационный портал (enterprise information portal - EIP). Как показано на рис.3, вторыми по популярности решениями являются технологии электронного обучения. Большинство из использованных таких решений основаны не корпоративных университетах, сочетающих внутреннее корпоративное знание с внешней академией или сетью консультантов, онлайновых курсах и среде обучения, онлайновых учебных центрах, обучающих сетях и сообществах практиков, глобальных системах обучения, кафе знаний и других. Во всех случаях системы управления знаниями и электронного обучения накладываются, чтобы обеспечить более комплексное решение в пределах более широкой структуры КМ.

Рисунок 3: Технологии для распространения знаний

Слева направо:
- сообщества практиков
- интранет
- электронное обучение, обучение
- корпоративный портал, корпоративный информационный портал, порталы
- разделяемые технологии
- форумы
- средства совместной работы
- поисковые машины
- телеконференции
- экстранет
- справочники

5. ВЫВОДЫ

Теории обучения и управления знаниями дополняют друг друга, позволяя людям стать более гибкими и более адаптированными к изменениям в окружающей среде, позволяя им получить богатый и значимый опыт, совместно с другими экспертами обеспечивать передачу скрытого знания.
Распространение знаний стало наиболее важной темой, обсуждаемой в большинстве исследований и статей. Не удивительно, что большинство разработанных инструментов и технологий нацелены на распространение и передачу знаний, и на решения для электронного обучения. Но основным вопросом, волнующим всех, остается «почему», а вовсе не «как», распространять знания, подразумевая ведущую роль личной мотивации и корпоративной культуры, а не технологий.
Технологии электронного обучения, распространяясь в пределах корпоративного контента, должны справиться со сложными требованиями, накладываемыми бизнесом и менеджментом. Общепризнано, что контент играет ведущую роль, а требования изменения в концепциях, в доступных источниках знания, как правило, за ограниченное время, ставят новые вопросы перед дизайном и концептуальностью электронных учебных материалов. Ученики должны быть убеждены, что им надо использовать электронное обучение, а не другие источники знания. Вот некоторые возможные резоны: лучшая производительность, меньше время, персонализация и адаптация к конкретным задачам, хорошая обратная связь, богатые возможности для получения знаний и компетентности в решении проблем. Методики управления знаниями добавляют к этим преимуществам свои дополнительные опции, такие как: групповые обсуждения, экспертные справочники, репозитории знаний и много других дополнительных ресурсов. Однако самым важным является реализация возможности передачи скрытого знания.

6. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

[1] Bennet A., Bennet D., 2004, Organizational survival in the new world, Elsevier, Burlington
[2] Davenport, T. H., L. Prusak, (1998), Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know (Boston: Harvard Business School Press)
[3] Davenport., T., Probst G., (2002) KM Case book, 2nd edition, Publicis Corporate Publishing and John Wiley & Sons, Erlangen
[4] Drucker, P., (1993), The practice of management, Harper&Row Publishers Inc.
[5] Firestone, J., McElroy M., (2003) Key issues in the new Knowledge management, Butterworth-Heinemann
[6] Gavigan, J., M. Ottisch, S.Mahroum, (1999) Knowledge and Learning: Towards a learning Europe, Futures report series 14, EC JRC
[7] Housel,T., Bell. A, (2001), Measuring and managing knowledge McGraw–Hill International edition
[8] Morrison D., 2003, E-learning strategies, Wiley &Sons, Chichester
[9] Nick van Dam (2004), The E-Learning Fieldbook: Implementation Lessons and Case Studies from Companies that are making e-Learning work, McGraw-Hill
[10] Nonaka I., Takeuchi H., 1995, Knowledge creating company, Oxford University Press NY
[11] Polanyi, M. (1966), The Tacit Dimension, Routledge & Kegan Paul, London
[12] Rao , M., (2005) Knowledge management tools and techniques, Elsevier
[13] Tiwana, A. (1999), The Knowledge Management Toolkit, Prentice Hall
[14] Wenger E, Snyder W. 2000 Communities of Practice: The new Organizational Frontier. Harvard Business Review (January–February): 139–145.

Автор: Албена Антонова, Елизавета Гурова, Румен Николов, Софийский университет, Болгария
Оригинальная статья (англ.): 3-я E-Learning конференция, Коимбра, Португалия

Источник:
www.distance-learning.ru